TEORÍA DE CAMBIO: la irresistible incomodidad de que el final sea el principio

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Hace unos cuantos años que en ZIGLA empezamos a trabajar con Teoría del Cambio (TOC por su sigla en inglés) como metodología de planificación para organizaciones y/o programas. Sabíamos que sería exigente, incómodo y por momentos ingrato. Y no sólo para nosotros sino, especialmente, para las organizaciones y personas que fueran a involucrarse en el proceso. A continuación, intentaremos explicar sintéticamente las razones de esta incomodidad, con la promesa de que con esfuerzo vale la pena enfrentar el desafío.

“¡Oh tiempo! tus efímeras pirámides,”

Primero, aquella organización o equipo que esté pensando en utilizar por primera vez TOC como metodología de planificación deberá aceptar que insumirá el recurso más escaso en la vida: el tiempo. La TOC como producto requiere necesariamente un enfoque y procesos de TOC (1), y esto exige, nos guste o no, tiempo. Desconfíen de los entusiastas que proponen encerrarse un día en alguna casona arbolada en las afueras de la ciudad para salir con una TOC cerrada y validada por todos. Este offsite puede ser, con viento a favor, apenas un puntapié. Seguramente las organizaciones con una gimnasia estable de planificación en TOC puedan revisar y refinar su TOC en este tipo de retiros. Sin embargo, quienes comiencen de cero con esta metodología tendrán que aceptar que la TOC producto no sale en un par de horas, por más concentración, café y post its que tengamos.

En gran parte, las razones de esta razón se explican en que la TOC producto, para ser fructífera para la organización y sus grupos de interés, debe contar con legitimidad (apoyo y validación de los miembros) y consistencia (sentido lógico, coherencia y factibilidad). Atributos que, como el buen vino, requieren tiempo de maduración. Caso contrario, tarde o temprano, la TOC quedará resignada al desuso o al olvido.

Entonces, ¿cómo logramos construir legitimidad y consistencia durante el proceso?

El propio enfoque de la TOC es participativo e iterativo. Es decir, es necesario que participen -no solo que asistan o presencien- aquellas personas clave en la organización (e incluso aliados) capaces de aportar conocimiento, criterios y puntos de vista complementarios para lograr un panorama completo (el famoso big picture).

A su vez, los avances y productos intermedios durante el proceso deben iterarse entre los participantes u otros actores externos para ser enriquecidos y legitimados entre sesiones. Para ello, además de tiempo, las personas que participen deberán involucrar competencias y virtudes muchas veces escasas: paciencia, empatía, apertura y humildad. Todas estas condiciones propiciarán que el proceso conduzca hacia una TOC legítima.

Y para que el proceso y su producto sean, además de legítimos, consistentes, la organización deberá contar con un facilitador o equipo con experiencia y habilidades socioemocionales y técnicas para liderar el proceso, sistematizar los avances y documentar el producto. Este rol puede perfectamente hacerlo una persona de la propia organización que tenga la suficiente imparcialidad para moderar sin sesgos aquellos momentos de tensión, creatividad para motivar al grupo a salir de su zona de confort y autoridad conferida por el resto de los participantes. En el caso en que no cuenten con esta persona, you better call ZIGLA.

 

“… y que dos y dos son tres”.

Pero existe una poderosa razón más que suele incomodar a las organizaciones, en especial a  aquellas con trayectoria y muchos años de inercia en la gestión. En un enfoque de TOC, el final es el principio. El punto de partida es la reflexión y definición del impacto de largo plazo (visión de éxito) y lo último que definimos es aquello que haremos para lograrlo (intervención). Esta lógica es generalmente inversa a como suelen pensar y planificar las organizaciones.

En el enfoque tradicional de planificación las organizaciones saben o intuyen lo que quieren hacer (proyectos, programas, etc.) y luego proyectan en el tiempo hacia dónde conduce su intervención. Como en el Reino del revés (2), gestionan y explican el presente desde lo que hacen y no desde lo que persiguen o aspiran a lograr.

La coyuntura toma todo y el vértigo de la gestión suele dejar poco espacio para la conexión con el largo plazo. Esto es frecuente y apremiante en organizaciones sociales pero no exclusivo. Las empresas y otras instituciones privadas o mixtas en filantropía e inversión social adolecen de los mismos síntomas. En ellas, la identidad se construye y se define por sus programas o acciones, no por su visión o sus resultados esperados. Soy lo que hago. I am what I do.

Y es aquí donde la TOC viene romper y nos propone: re-definamos participativamente aquello que queremos lograr y sabremos qué tenemos que hacer. Aquí yace la incomodidad y el valor de una metodología capaz de revertir en las organizaciones años de gestión afiebrada y planificación cansina. La TOC nos interpela con una consigna simple y directa: dime qué buscas y te diré quién eres.

 

(1) Como se sabe, llamamos TOC tanto al proceso metodológico que el equipo atraviesa como al producto que se logra al final del proceso (comúnmente resumido en el Diagrama de TOC).

(2) Canción de María Elena Walsh

Fundó ZIGLA Consultores en 2009. Es asesor de empresas y consultor de Organismos internacionales y distintas fundaciones globales.

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