Desafíos de la Inversión Social Estratégica como motor de Innovación Social en América Latina

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Desafíos de la Inversión Social Estratégica como motor de Innovación Social en América Latina

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Históricamente el sector privado ha sido el que mayor grado de desarrollo ha logrado y el que mejor se ha adaptado a las diferentes turbulencias del sistema. Esta capacidad de adaptación se vio potenciada por la incorporación de tecnologías de gestión, evaluación y análisis de inversión y de sus respectivos contextos.

Algunas organizaciones del sector social han comenzado a incorporar gradualmente tecnologías a partir de las cuales han podido cuantificar y medir el impacto real de los proyectos y programas sociales. Este avance ha logrado generar información estratégica para mejorar el ciclo de vida de los proyectos y el proceso de toma de decisiones sobre oportunidades de inversión social. Este proceso de instrumentación se ha consolidado recientemente en países desarrollados pero aún no ha sido incorporado dentro de los programas de inversión social en las regiones socialmente más críticas. De hecho, la asimetría entre el sector privado y el sector social es cada vez más profunda y la brecha técnica-tecnológica cada vez mayor en este tipo de regiones.

Este es el caso de América Latina donde existe una constante demanda de profesionalización desde y hacia el sector social, que apunta a que el ciclo de proyectos esté en condiciones de generar cambios sociales significativos, medibles y replicables. En un contexto regional con fuerte arraigo en la filantropía tradicional, el enfoque de social entrepreneurship ha logrado generar un importante salto cualitativo en el abordaje de soluciones alternativas a los problemas sociales más críticos. Sin embargo, en la región no son muchos los emprendedores sociales que han sabido dotar su iniciativa de herramientas de monitoreo, evaluación y medición integral de impacto. Como consecuencia, a la hora de identificar resultados e información estratégica para la toma de decisiones de mediano y largo plazo, sus iniciativas se enfrentan a las mismas limitaciones que las organizaciones sociales tradicionales. Y en efecto, estas limitaciones inciden correlativamente en dificultades para expandir, replicar o diversificar los proyectos (scaling out) o bien para aumentar su escala (scaling up).

Esta recurrente limitación para medir el impacto real de las iniciativas se debe -en general- a la falta de recursos técnicos idóneos para la incorporación de una metodología integral de monitoreo y evaluación en la etapa de diseño de los proyectos. Este hecho suele desembocar en la incorporación de metodologías de evaluación ad hoc, y por ende, en resultados generalistas de proceso que poco indican acerca de qué ha cambiado durante y luego de la implementación del proyecto. A su vez, otra razón crítica suele ser el desinterés del inversor social por obtener de parte de las organizaciones y emprendedores resultados concretos que den cuenta del impacto integral de las iniciativas sociales que apoyan.

Con el fin de neutralizar las asimetrías y corregir estas limitaciones, se propone avanzar hacia un modelo de Inversión Social Estratégica basado en una red de alianzas de largo plazo con mutua transferencia técnica, tecnológica y de know how entre inversores y emprendedores sociales, que permita enfrentar los problemas sociales más críticos de la región de forma integral, eficiente y sostenible. Este modelo supone revisar y potenciar estratégicamente el rol del inversor social, como así también el rol de los agentes receptores de inversión de modo que la construcción de alianzas y sinergias entre ambos contribuya efectivamente a lograr el punto óptimo de inversión y estimular la innovación y el cambio social.

Para ello es imprescindible avanzar en los siguientes desafíos:

a) capturar y referenciar emprendimientos sociales innovadores en aquellos campos detectados como prioritarios y estratégicos (salud, educación, tecnología, etc.),

b) comprometer a un cluster de inversores sociales con vocación y experiencia en liderazgo regional,

c) consolidar acuerdos y planes estratégicos de mediano y largo plazo,

d) construir canales de comunicación y traducción de jergas, visiones e intereses sectoriales,

e) adaptar y homologar herramientas de diseño, monitoreo y evaluación de resultados,

f) medir el impacto integral de las iniciativas (económico, social y ambiental) y

g) proyectar la expansión y replicabilidad de las iniciativas hacia afuera y hacia arriba en cada campo social estratégico.

Finalmente, el último desafío que se presenta es la generación de condiciones de sinergia efectiva con el sector público, de modo que la masa crítica lograda a partir de las alianzas entre inversores y emprendedores sociales se traduzca en insumos de incidencia para la formulación de más y mejores políticas públicas.

(Autor: Maximiliano Luft)

Fundó ZIGLA Consultores en 2009. Es asesor de empresas y consultor de Organismos internacionales y distintas fundaciones globales.

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