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Reflexiones sobre (re) aprendizajes en procesos de Teoría del Cambio

Sigue aún vigente aquel copete controvertido de la Stanford Social Innovation Review (SSIR)[1] en 2012: “bajar al papel simplemente cuadros y líneas no garantiza que su organización vaya a tomar mejores decisiones”. Durante la última década, la Teoría del Cambio o ToC[2] ha tomado gran relevancia global, adoptada principalmente en sectores de filantropía, cooperación internacional, organizaciones de la sociedad civil y gobiernos. Ya sea por requerimientos de donantes para mejorar la rendición de cuentas, o bien por el interés legítimo de ejecutores de programas y/o políticas en reflexionar críticamente sobre cuál es su impacto; la realidad es que hoy es imprescindible saber cómo tomar mejores decisiones. Bastante más que una lluvia de ideas en post-it y unir con flechas, una ToC pretende articular resultados necesarios para el logro de una meta, entender cómo medirlos, identificar las oportunidades de alianzas con otros stakeholders y los supuestos y riesgos asumidos. En este sentido, la ToC puede ser utilizada por una diversidad de usuarios en diferentes momentos del ciclo de planificación, desarrollo, monitoreo y evaluación de programas, estrategias y/o políticas orientadas al impacto deseado de largo plazo. Se trata pues, de un enfoque basado en la acción a partir de un proceso continuo de análisis-reflexión-aprendizaje plasmado visualmente en un producto de conocimiento comunicable y accesible.

Desde ZIGLA facilitamos hace muchos años la co-creación de ToC para múltiples organizaciones locales y regionales sobre programas y/o políticas de diversa índole. Existe vasta literatura académica internacional sobre discusiones conceptuales, guías de facilitación, casos prácticos para facilitadores, notas metodológicas, trampas comunes, etc. Lejos de pretender teorizar desde el escritorio, compartimos ahora algunas reflexiones ancladas en la experiencia de nuestro último año y los aprendizajes en procesos complejos de facilitación de Teoría del Cambio. Estas reflexiones se centran en tres aspectos del proceso, revalorizando las habilidades y capacidades necesarias para cualquier facilitador/a que quiera salir más o menos airoso: reglas de juego, co-creación y mapeo del cambio.

Marcar la cancha

Llamémoslo establecer las reglas de juego, marcar la cancha o, en spanglish, ‘setear el mood’.  En procesos de facilitación es necesario establecer reglas comunes que no solamente sean aceptadas, sino que surjan de y para los involucrados. Aunque esto puede resultar una obviedad, no siempre nos tomamos el tiempo y/o espacio ni le otorgamos la relevancia que se merece.

En procesos de Teoría del Cambio marcar la cancha da riendas a la reflexión crítica, a la creatividad y a la producción conceptual. Un enfoque de ToC fuerza necesariamente una lógica de pensamiento y dinámica participativa singular, muchas veces inusual e inclusive contraria a lo acostumbrado. Identificar desde un primer momento la mejor versión colectiva y compartida, ofrece un camino alternativo -especialmente al facilitador/a- por el cual regresar cuando la conversación o la dinámica pierde ritmo, diversidad, foco, o todo al mismo tiempo.

Podríamos identificar reglas de juego estándares y específicas. Las primeras son necesarias en todo taller de facilitación como ‘ser proactivo’, ‘estar predispuestos y positivos’, ‘escuchar sin interrumpir’, ‘mantener el foco’, ‘cumplir los tiempos’. El segundo tipo de reglas responden a los desafíos adaptativos y oportunidades de mejora de ese colectivo en particular. La astucia del facilitador/a consiste en poder identificarlas y conceptualizarlas a partir de los síntomas o evidencias observadas por el grupo, invitándolos a desafiarse y crecer como colectivo. En nuestra experiencia, algunas reglas específicas que crearon un valor diferencial fueron: ‘evitar la generalización sin fundamentos’, ‘ser eficientes en el uso de la palabra’, ‘construir un lenguaje común’ y ‘creer en el valor del trabajo colectivo’.

Marcar la cancha permite, sobre todo, observar el espacio disponible y favorable para la creación conjunta. Ponerse en sintonía con las reglas de juego invita a cada participante a mejorar la habilidad de regulación emocional en pos del trabajo colaborativo y colectivo. En suma, marcar una cancha compartida resulta en una muy buena práctica para explicitar la mejor versión colectiva de un grupo de trabajo.

¿Co-cre…qué?

La co-creación no es simplemente hacer algo en conjunto. Tampoco es la sumatoria o consecución de actividades y talleres. Se trata, más bien, de un ejercicio colaborativo realizado de la mano de los usuarios, los aliados y el púbico objetivo para el diseño de un producto, un proceso o un resultado alineado a preferencias o necesidades.

Esto no es fácil ni simple de lograr, y mucho menos de facilitar. El espacio de co-creación se caracteriza por contar con dinámicas presenciales que favorezcan la participación simétrica entre los participantes, sin importar los niveles de toma de decisiones o expertise. Es una oportunidad para capitalizar todas las voces y aprendizajes donde el valor se construye a partir de la calidad y pluralidad de las contribuciones y puntos de vista.

Veamos dos ejemplos. El primero, se trata de un proceso de Teoría del Cambio facilitado con una Oficina Regional de una Organización Internacional que se encontraba en una situación de reciente recambio de staff y en la que varios miembros del equipo directivo eran nuevos. La situación era compleja: desde miradas contrapuestas sobre qué era y a dónde querían que fuese su organización hasta la necesidad de adaptarse a un presupuesto reducido. A esto se sumaba una cantidad de programas y líneas de apoyo sin un marco programático claro y concreto y la incertidumbre de cómo poder dirigir sus intervenciones hacia una misma meta.

Mediante un diagnóstico participativo de la situación actual y talleres de construcción colectiva, los participantes pasaron de ‘defender su quintita’ a armar genuinamente un equipo colaborativo de trabajo. La co-creación hizo posible articular miradas, alinear expectativas y asentar las bases para crear un lenguaje común. Además de la alineación de acciones y un modelo de intervención validado entre todos, se evidenció una mayor formalidad en los procesos de planificación, implementación y rendición de cuentas de las intervenciones.

El segundo caso trata de un proceso de Teoría del Cambio de un programa de fortalecimiento, desarrollo e incubación de iniciativas (grantees) en América Latina y el Caribe. Si bien la temática identificaba a todas las iniciativas, sus modos de intervención y efectos, sus contextos y stakeholders eran múltiples y diversos. En tanto, era de suma importancia reconocer y dar valor a dicha pluralidad. El ejercicio de co-creación posibilitó el involucramiento de donantes, ejecutores del programa, aliados clave y organizaciones grantees, con roles, responsabilidades y perspectivas diversas.

En este sentido, la construcción colectiva de una visión de éxito y la participación activa en la definición de sus resultados favoreció el compromiso y empoderamiento de los equipos de trabajo a nivel grantees. A partir de una serie de talleres y sesiones de co-creación (presenciales y virtuales) múltiples actores del ecosistema diseñaron colaborativamente una hoja de ruta de aplicación efectiva con métricas plausibles a la diversidad de contextos y modos de intervención.

Desactivar el modo avión

Sabemos que facilitar un proceso de Teoría del Cambio supone poner bajo la lupa aquellas visiones que todo lo pueden y todo lo logran. La ToC clarifica qué resultado debe obtenerse para lograr el cambio de largo plazo, empujando organizaciones y/o programas a ser realistas acerca del impacto esperado. En este sentido, la ToC no debe limitarse a reflejar la situación actual. Es decir, una TOC no es un espejo de lo que ya se está haciendo. En síntesis, el impacto esperado en una TOC no es ni un slogan de un mundo mejor ni un reflejo del hoy.

En nuestra experiencia, lo que hace singular y virtuoso a un proceso de Teoría del Cambio no es tanto la formulación de una visión de éxito ambiciosa, realista y pertinente sino, el desafiarse colectivamente a mapear el cambio. Esto requiere, indudablemente, desactivar el modo avión o ritmo crucero en el que se viene trabajando.  Este switch implica salir de la zona de confort tanto individual como colectiva; lo que seguramente producirá curiosidad, sorpresa e incomodidad, exteriorizando tensiones y conflictos.

Más allá de cómo conceptualizar el cambio, los tipos de cambio y sus efectos (ciertamente para otro post), nos interesa compartir un criterio práctico para facilitar el mapeo colectivo del cambio. El ejercicio de ‘necesario y suficiente’ permite chequear la lógica causal detrás del mapa de cambio propuesto. Reiterar sistemáticamente la pregunta “¿qué resultados son necesarios y suficientes para qué tal resultado o cambio ocurra?” hacia atrás (desde la visión de éxito hacia la situación actual) ayuda en dos sentidos. Por un lado, permite identificar y abordar cualquier brecha entre un resultado y otro, especialmente donde no se comprenda del todo la relación o el efecto causal. Por otro lado, recalcula el camino del cambio al interpelar la necesidad de cada resultado, con la posibilidad de eliminar cambios innecesarios. A lo largo de este ejercicio en formato de pregunta-respuesta iterada se podrán validar de manera conjunta el mapa de cambio efectivo. Al mismo tiempo, se irán vislumbrando las razones y fundamentos de tales cambios y resultados, insumo clave para la formulación de supuestos y riesgos.

En suma, facilitar procesos colaborativos, que favorezcan la creatividad y la incorporación de capacidades tiene ese ‘no sé qué’. Implica acompañar y poner a disposición, ser curioso, celebrar el cambio, la flexibilidad y la diversidad, y disfrutar los procesos de aprendizaje. Implica ser un observador participante confiado en el potencial colectivo y comprometido por tomar mejores decisiones.  Es por eso que en ZIGLA creemos que la ToC es no sólo una valiosa metodología para planificar y tomar decisiones, sino una muy buena excusa para abrir espacios participativos para que organizaciones y programas se alimenten de múltiples perspectivas.

[1] “Simply putting boxes and lines down on paper doesn’t guarantee that your organization will make better decisions”. Fuente: http://www.ssireview.org/blog/entry/six_theory_of_change_pitfalls_to_avoid

[2] TdC o ToC, por sus siglas en inglés (Theory of Change).

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